На Главную К списку номеров К содержанию номера
См. «Сборник трудов по проблемам дополнительного профессионального образования». Вып.4. – М., 2003
Начавшийся в Воронежском государственном университете (ВГУ) процесс стратегического планирования проходит в настоящее время первые этапы: формулирование миссии, внешний и внутренний анализ, определение ключевых областей деятельности и формирование стратегии.
Стратегическое планирование заключается в выработке долгосрочных целей и стратегий для всего университета и его подразделений путем сопоставления имеющихся ресурсов и открывающихся возможностей [1]. Он должен помочь достижению в течение установленного срока определенных целей и занятию желаемой конкурентной позиции.
Одним из подразделений ВГУ, приступивших, наряду с другими, к стратегическому планированию, является институт повышения квалификации (ИПК) – основная структурная единица университета, работающая в области дополнительного профессионального образования.
На первом этапе стратегического планирования – разработке миссии – подразделения формулируют в разных вариантах вневременные («постоянно действующие») цели. В числе таких целей – поддержание учебного процесса в состоянии высокого качества, а также обеспечение его роста.
В разработанной ИПК миссии даются ответы на следующие важнейшие вопросы: во имя какой вневременной цели работает ИПК, каковы основные ресурсы для ее достижения, что является главными ценностями подразделения, что обещает ИПК потребителям его услуг и партнерам и другие.
Одно из предназначений миссии – повышение эффективности управления[2]. Наличие в ней утверждений, касающихся качества обучения, способствует установлению тенденции на улучшение такого качества и совершенствование системы управления учебным процессом.
Основная часть формулировок, относящихся к качеству образовательного процесса, закладывается на этапе разработки стратегии. «Нет более простого закона стратегии, чем поддержание максимальной сосредоточенности сил» [З]. В применении к сфере дополнительного образования эта формулировка выражает необходимость выделения главного направления приложения усилий коллектива подразделения. Так или иначе, таким направлением является либо непосредственно учебный процесс, либо один из основных видов деятельности по его обеспечению. Ключевым моментом здесь является создание системы контроля качества обучения. Под ее воздействием «устоявшийся» ход учебного процесса начинает позитивно изменяться.
Одним из важнейших является этап формирования стратегии. Стратегия – это «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [2].
В процессе стратегического планирования университета на каждом из этапов осуществляется переход вниз по иерархии от верхнего уровня управления к следующим для проведения стратегического планирования подразделений.
При стратегическом планировании в рамках всего университета устанавливаются основные направления его деятельности. Для уровня подразделений, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегии верхнего уровня превращаются в цели, хотя для более высокого уровня они играли роль средств [I]. Эта особенность учитывается при стратегическом планировании ИПК.
При разработке стратегии ИПК используется понятие рынка как группы фактических или потенциальных потребителей со сходными потребностями или запросами [2]. Определение рынков подразделений и их границ является одним из исходных пунктов формирования стратегий. Оно также позволяет оценить конкурентоспособность подразделения по результатам его работы. Анализ рынков дает возможность также получить необходимую для ИПК информацию об угрозах и возможностях.
При планировании расширения возможностей подразделения используется «портфель рыночных интересов». «Широкий портфель» (при охвате подразделением нескольких образовательных или иных сегментов рынка) дает преимущество стабильности, так как спад на одном сегменте не угрожает всей деятельности. Однако при этом возможен конфликт интересов, связанных с разными сегментами. «Узкий портфель» дает возможность сконцентрироваться на одном сегменте, но появляется уязвимость подразделения при снижении его эффективности. Для изучения портфеля рыночных интересов ИПК используется матрица, предложенная Boston Consulting Group (BCG). В соответствии с принципами BCG образовательные услуги разделяются на специальные группы и анализируются. Матрица помогает определить, когда и какие образовательные и другие виды работ следует расширять, а какие сокращать. Она служит и для выявления возможностей и распределения ресурсов. Точные измерения рынков необходимы для правильного прогнозирования деятельности ИПК.
Известные недостатки бостонской матрицы [2] вызывают необходимость привлечения других моделей для определения направлений деятельности ИПК. К ним относятся методы, основанные на использовании «стратегических матриц»: методы General Electric [2] и Хофера-Литтла [4]. Анализируются стратегии, имеющие универсальный характер: уменьшение издержек для получения экономического преимущества; фокусирование — сосредоточение внимания на особой группе учебных услуг и на определенном регионе; дифференциация – создание образовательных услуг с уникальными свойствами. Исследуются и две альтернативные стратегии: диверсификация (расширение разнообразия) образовательных услуг и противоположная – специализация.
При формулировании стратегии ИПК также исследуются возможности метода разделения на независимые стратегические бизнес-единицы.
Предоставление платных образовательных услуг приводит к необходимости анализа соотношения цена-качество. Разработка стратегии ценообразования начинается с изучения конкурентоспособности предлагаемых цен. Определяется группа подразделений-конкурентов, которые воспринимаются потребителями как наиболее ценные («ценность – это единство цены и воспринимаемого потребителями качества» [4]), с тем, чтобы выработать необходимую систему мер для обеспечения успеха в конкурентной борьбе. Для изучения соотношение цена-качество используется ценностная карта [4], которая позволяет выделить сегменты образовательного рынка, выявить место на этой карте данного вида услуг и определить способ его перемещения на более конкурентоспособную позицию.
Стратегии должны включать развитие новых информационных технологий. Их использование, как показывают исследования, позволяет существенно повысить качество дополнительного профессионального образования. Накопленный опыт применения таких технологий в учебном процессе ИПК в концентрированном виде служит основой для выработки соответствующей стратегии обеспечения роста его качества. В ВГУ в последние годы созданы 24 курса для дистанционного образования, внедрена информационно-образовательная среда на базе Воронежского виртуального университета, создается универсальный комплекс компьютерного тестирования, формируются электронные учебно-методические комплексы и т.д.
Разработка стратегии ИПК позволяет в условиях быстро меняющихся внешних и внутренних воздействий четко сформулировать стоящие перед ним проблемы и начать их безотлагательное решение.
Повышение качества обучения должно приводить к росту конкурентоспособности
ИПК на образовательном рынке. Конкуренция на таком рынке постоянно возрастает.
Поэтому стратегическое планирование призвано выявить все имеющиеся возможности
подразделения дополнительного профессионального образования и обеспечить
ему достижение в течение определенного срока намеченных целей и получение
желаемого конкурентного преимущества.
В заключение приведем основные положения миссии ИПК ВГУ:
1. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. -СПб.:
Питер, 2000. – 320с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2003.
– 296 с.
3. Стратегия управления по Клаузевицу. — М.: Альпина Паблишер, 2002.
– 218 с.
4. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2002.
– 544 с.
С. КУРГАЛИН,
директор
Института
повышения квалификации
Воронежского государственного университета,
кандидат физико-математических наук,
доцент